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    花样年潘军:想做存量的,也必须先搞好开发!

  • 时间:2019-11-25 08:58 编辑:陈靓 来源:明源地产研究院
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  • 摘要:7年前,花样年主动拥抱互联网和轻资产,成就了物业“第一股”。穿越周期的今天,花样年“重回地产”,开始“轻重并举”。纵观整个地产圈,花样年的发展历程呈现出某种独特性。作为花样年总裁,潘军往往能从另一种视角来看待地产、来审视目

    7年前,花样年主动拥抱互联网和轻资产,成就了物业“第一股”。穿越周期的今天,花样年“重回地产”,开始“轻重并举”。


    纵观整个地产圈,花样年的发展历程呈现出某种独特性。作为花样年总裁,潘军往往能从另一种视角来看待地产、来审视目前处境。


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    日前,在明源君的专访中,潘军就当前境况,提出了一些自己的见解。

    首先,他依旧对当前形势保持乐观,但此刻非以前,模式必须转变。

    其次,他把脉了房地产发展中存在的问题,不仅有花样年的,还有整个行业的——之前的开发逻辑全都错了!

    最后,基于以上问题,他也给出了一些解决方案。


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    形势判断:

    杠杆式增长行不通了

    房地产正走向制造业


    2015年一场大水漫灌,令许多人都始料未及。2018年,房地产又迎来了调整周期,这次似乎与以往的每一次都不一样。


    要想在此刻重返赛场,潘军必须做出形势判断:


    一、房地产还有20年机会,但是模式需要转变


    美国房地产发展已经几百年,仍然表现出一定的发展可持续性。在潘军看来,开发商们更需要思考的是发展模式,而非发展天花板。


    “这个行业还有20年”,潘军在下这个判断的同时也说到,大家都要学会放慢脚步,放慢后房地产健康地增长20年是没问题的。


    二、“不要再想着反弹了”,从金融端加杠杆的打法行不通了


    在上一轮调控中,房地产的金融属性被突出。彼时,碧桂园抓住了棚改和金融,两者交叉形成了一个机遇。


    而现在,房地产的金融补给连续18个月下降,销售额也被停滞在一个水平上。加杠杆+快周转的打法让房企普遍压力很大。


    “在2018年就感觉到这种做法很难受,2019年那么多企业出现问题,都是因为杠杆依存度过高。”潘军表示。


    三、利润只有个位数了,房地产开始“制造业化”


    “我认为未来10年、20年的利润都是个位数”。在潘军看来,随着土地红利消失,房地产行业开始向制造业靠拢。


    “你看哪个制造业的工厂是高杠杆?”

    因此,精细化和成本控制才是未来所要强调的。这意味着,房地产行业从金融属性现在要开始向制造业属性转型。


    3.webp.jpg潘军总(中)和明源地产研究院副主编陈靓(左)等合影


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    行业把脉:

    绝对的“轻资产”不存在

    很多“重资产”又是无效的


    似乎以下才是房地产行业的常态:

    生产产品和提供后续服务的,完全不像是同一拨人:设计产品的不管生产产品的、生产施工的也不管营销售卖的、买房子的也不管客服物业的……


    一些部门就像外包出去了一样,常常让客户感觉到货不对板;前后端几个部门也没有打通,常常前人的烂摊子留给后面的人收拾…


    这都是因为产品的开发逻辑和物业的运维逻辑没有统一。


    潘军喜欢用华为和小米的例子,当时小米还是老大的时候,他就看好华为。

    “华为每年投入那么多做研发。而小米呢?拼命地攒机,不拼硬件、就拼软件,通过营销来做,最后你会发现它不持续。”在潘军眼里,华为后来推出鸿蒙系统,开始做自己的服务系统,强大的硬件支撑必不可少。


    这一套被他用在了房地产上:


    一、没有优质的资产作为硬件,轻资产模式无法存在


    早几年前,花样年就开始存量发力,前后收购了大大小小近100多家物业公司。除了万达那一笔,大多都是小型物业。


    这导致了什么问题?

    众多资产的质量良莠不齐,给物业工作带来了麻烦。“原来很多的房子质量有问题,我们物业就要解决。”某种程度上,花样年成了擦屁股的那个,不仅要擦自己的屁股,还要擦别人的屁股。


    面对产品质量问题,最有效的办法是花钱改造社区,把原来业主不满意的地方改造,比如说园林、设施设备、公共部位的装修。

    这个过程中,潘军发现“轻资产”最后又变成重资产。


    二、产品开发没有运维逻辑,只能堆积大量“无效资产”在手上


    “一天我和某企业的高管聊天,发现他们现在商业的规模已经超过了万达,但是囤积了有2000万平米商铺卖不出去,租得也很差,因为原来都是按街铺设计的。”潘军表示。


    大量因为设计不合理的资产,被囤积起来,这样的重资产很难言“重”。


    以社区商业为例。

    “社区商业不佳,很多是由于开发商的设计问题导致的,”潘军给明源君举了个栗子:比如说柱距8米4,很多社区商业的开间一定是4米2的,然后按1比3配置,基本上是12米到15米的进深,4米2乘12米,正好50平米。


    50平米的铺子在以前很好卖,现在不行了。现在真正做社区铺的最好的面积是200—300平米,如果要同时把4间铺租下来打通,要在4个业主之间协商,很难。

    此外,这样的商业没有物流动线,进口和出口是合一的,也没有足够的仓库,客户体验很差。


    以上问题都是因为,地产的开发逻辑和之后的运维逻辑,完全是冲突的。

    开发商的思维是好卖,恨不得连地库都卖了,车库卖完、商业卖完、房子卖完…这是一个短期思维,不符合长期运维。


    “通过服务的视角再看社区,你会发现原来很多开发商的逻辑是有问题的。” 

    按照服务的逻辑,潘军发现了产品、服务理念有再往下延伸的空间,花样年要变化成一个能够跟客户共同成长的机构。



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    转换打法:

    细分市场是增量突破口

    产品和服务必须一体化


    形势也判断了,问题也把脉了,就差提出解决方案、实施行动了。

    以下两个措施或许就是出路:


    一、花样年开始储备“硬件”,从细分市场找到突破口


    这次花样年对标的是龙湖。

    龙湖物业为什么评分那么高?其实跟开发和物业互动一体化是有很大关系,它的产品跟它的物业服务是一体的。

    “由于我们原来没有足够的展示样板,我们服务的逻辑也展示不出来。”潘军承认,之前花样年太重视过“轻”。


    由此,花样年开始回归。

    拿地上,花样年从收并购转向招拍挂,加大现金流项目的比例,努力提升自身的周转速度。与此同时,经过8年累积,城市更新也为花样年带来了每年上百亿的货值。

    人才上,花样年在换人。两条人才储备路径:首先,从地产Top10的公司要挖一批;其次,自身年轻员工培养起来留一批。

    此外,花样年也在积极补课大运营和标准化,从内部机制上赋能。


    具体打法上,花样年准备从细分市场入手,打出溢价。

    细分市场是什么?明源君就不在此赘述了。

    如今,不少龙头房企正是在做这样一个事情:通过对客户群体的梳理,针对不同群体打造不同产品,最后形成一套覆盖极广的差异化打法。


    对于中小房企而言,这样浩大的工程是不适用的。

    花样年则从一二线城市的年轻人切入,将目标群体锁定在了这个群体中对生活有追求的人身上。

    这样的定位并不是凭空而来:经过长期调研,花样年发现自家客户集中在老师、医生等白领小资群体。


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    花样年在一二线的土储占到9成


    细分领域确定之后,怎么打差异化呢?

    在潘军眼里,差异点往往就在那么1%。

    “行业内的标准我们都知道,但是我能不能做成你吗?” 花样年要强调的是产品和服务设计方面的能力,具体体现在一些服务的细节设计上,比如地库、饰品、色彩、装修设计的差异等。


    由此,花样年正在酝酿新的产品体系,紧紧围绕目标人群,用细节呈现差异,赋予了产品故事性,最终转化成产品溢价。


    二、如何“软硬结合”?就是要形成闭环和体系


    生活、空间、服务…几乎所有房企的定位都脱离不开这几个词。


    但实际上,房企们提供的服务常常是两不靠的:房子不行,服务再上天也不行;而产品到位了,有些服务却始终跟不上。

    产品和服务之间的逻辑是断裂的。这种情况下,房企想在下半场做服务,打法全是乱的。潘军认为最好的解决方案是 “产品+服务一体化”


    首先,以服务为中心的视角要前置。

    这其实是一个客户研究的问题。花样年在物业领域的丰富实践,让他们手上累积了一大堆客户的痛点,这对花样年做产品是利好的。


    其次,前置的重点在于运维逻辑。

    物业前置、客户研究并不是什么新鲜的概念,重点在于花样年前置方法。

    花样年选择了和互联网一起“共创”。目前,官宣与花样年合作的互联网企业就包括了京东、360等。


    怎么共创?

    互联网公司负责提模式、提想法。比如说做社区广告,互联网公司有数据技术,而花样年知道客户的忍耐点、体验点、行走动线、生活习惯…双方一起研究客户数据。

    这个团队还能影响到开发业务。社区领导小组把意见反馈到产品,在设计阶段就把这些服务嵌套进去。比如广告位的前期预埋、灯光系统、绿化系统、电商系统等一系列的设计。


    最后,产品与服务是质价对等的,形成一套体系。

    不仅是花样年,大多数房企都开始把硬件和软件对应起来。

    具体来说就是,高端小区匹配高端物业,档次不那么高的小区也有相应价格的服务匹配。从产品设计,到最后的物业服务,是一套完整的、有连贯性的打法,而不存在割裂。


    这样就形成了一个严密、完整、有弹性的服务体系,从而覆盖到足够大的客群范围。


    结语:

    用细分的力量,撕开增量市场的缺口。

    而产品匹配服务,从根本上解决服务的深度问题,又将为花样年的存量模式掘金打开了大门。


    比起还没想清楚要怎么搞的许多房企,深思熟虑的花样年或许就能凭此,领到下半场入场券。


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